Chi formerà i vostri senior: la panchina che l'AI accorcia

C'è una decisione che in questi mesi passa quasi inosservata nelle PMI italiane, spesso presa in dieci minuti sul budget del personale, e che produrrà i suoi effetti fra tre anni: non aprire la posizione junior. Non è un taglio, non finisce in nessun comunicato, non fa notizia. È semplicemente una casella che quest'anno resta vuota, con una motivazione che sembra ragionevole: tanto adesso c'è l'AI.

Il dato americano dice che sta succedendo davvero, e su larga scala. La domanda che quasi nessuno si sta ponendo è chi formerà i senior di cui avrete bisogno nel 2029.

Sviluppatori junior: non licenziati, non assunti

Lo studio con i dati migliori sul tema è Canaries in the Coal Mine? di Erik Brynjolfsson, Bharat Chandar e Ruyu Chen, della Stanford Digital Economy Lab, nella versione rivista ad agosto 2026, con i dati delle buste paga elaborate da ADP fino a giugno 2026. Parliamo di registrazioni amministrative di stipendi effettivamente pagati a milioni di lavoratori statunitensi, non di un sondaggio. Vale la pena tenerlo presente, perché per l'Italia una misura equivalente non esiste.

Il risultato centrale è questo: negli Stati Uniti l'occupazione dei lavoratori fra 22 e 25 anni nelle professioni più esposte all'AI è del 19% più bassa di quella dei coetanei in professioni meno esposte. I lavoratori esperti non mostrano nulla di paragonabile, e la distanza si allarga di mese in mese da agosto 2025.

Ma il risultato che conta per chi decide è un altro, ed è quello che i titoli tendono a saltare. Nessuno sta mandando a casa i junior: le aziende hanno semplicemente smesso di prenderli. Il calo passa dalle assunzioni mancate, non dai licenziamenti, ed è una differenza sostanziale, perché un licenziamento è un evento visibile che qualcuno deve giustificare, mentre una posizione non aperta non lascia traccia da nessuna parte.

In Italia il problema arriva rovesciato

Qui il quadro si complica, e nella direzione meno comoda. Mentre in altri mercati si discute di giovani sviluppatori che non trovano il primo impiego, le imprese italiane dichiarano da anni di non riuscire a reperire proprio quei profili.

Nel bollettino Excelsior di gennaio 2026 di Unioncamere, gli analisti e specialisti nella progettazione di applicazioni erano il profilo più difficile da reperire fra tutte le figure intellettuali e scientifiche: nel 62,7% dei casi, contro una media del 45,8% sul complesso delle professioni. Quasi diciassette punti sopra.

Una precisazione su quel numero, perché conta: la rilevazione è stata condotta fra il 18 novembre e il 4 dicembre 2025 su circa 96.000 imprese, quindi fotografa la fine del 2025. Nel frattempo la difficoltà media nazionale è scesa: il comunicato Excelsior del 10 luglio 2026 la colloca al 42,6% delle posizioni aperte. Il dettaglio per singola professione aggiornato a metà 2026 non è pubblico, quindi non so dire se il 62,7% sia sceso in proporzione. So che il quadro generale si è allentato e che i profili software partivano molto sopra la media.

Conta anche cosa misura quel numero. Excelsior registra la difficoltà dichiarata dalle imprese, distinguendo fra mancanza di candidati e preparazione ritenuta inadeguata, quindi fotografa quante persone arrivano alle condizioni offerte. Detto altrimenti: parte della difficoltà è una variabile nelle mani di chi assume.

Il paradosso resta comunque leggibile: si smette di formare le persone che già oggi non si riesce ad assumere.

Quello che si rompe non è il codice

L'argomento contro l'assunzione junior è che l'AI scrive il codice che scriveva il junior. Preso alla lettera è persino vero, ed è proprio lì che l'analisi si ferma troppo presto: dà per scontato che il valore di quella persona fosse il codice.

Non lo era. Il junior che passa tre anni in azienda produce codice come sottoprodotto; quello che accumula davvero è la conoscenza di come funziona il vostro processo di preventivazione, del perché quel campo del gestionale sia intoccabile, di quale cliente chiama quando il magazzino sballa. In più di un intervento su gestionali di produzione ho trovato la stessa scena: la regola che nessuno poteva toccare non era scritta da nessuna parte, e l'unica persona che sapeva perché esistesse era entrata in azienda dieci anni prima come junior. È lo stesso meccanismo che rende costoso il body rental, il consulente prestato a ore: una persona brava che non conosce il dominio impiega mesi a diventare utile, e quei mesi li paga il cliente due volte.

Il percorso che trasformava quella persona in un senior passava per un attrito che l'AI oggi rimuove: leggere codice altrui e non capirlo, rompere qualcosa in produzione, farsi bocciare una pull request e scoprire perché. Rimuovere l'attrito accelera la consegna e rallenta la formazione del giudizio, e il secondo effetto non si vede finché non serve. È debito cognitivo: come il debito tecnico, si accende in silenzio e si paga con gli interessi.

Conviene ancora assumere un junior, se avete l'AI?

L'obiezione più forte a quanto ho scritto finora non è che i junior siano finiti: è l'opposto, che chi non li assume stia risolvendo il problema sbagliato. L'argomento è che con l'AI un junior diventa produttivo prima, perché la parte meccanica dell'apprendimento (una sintassi nuova, uno strumento mai visto) non consuma più il tempo di un senior, che resta libero per la parte che conta.

Ed è coerente con il quinto risultato dello studio di Stanford, quello che raramente viene citato: il calo si concentra nelle professioni dove l'AI sostituisce compiti umani, mentre dove li affianca l'occupazione è piatta o in crescita. L'effetto dipende quindi da come ciascuna azienda decide di usare lo strumento, e colpisce in modo diverso a seconda di quella scelta.

Che è poi il punto vero. Se usate l'AI per sostituire l'ingresso di persone nuove in azienda, il divario ve lo comprate. Se la usate per accorciare il tempo in cui una persona nuova diventa autonoma sul vostro dominio, state facendo l'operazione opposta con lo stesso strumento.

C'è però un'obiezione più concreta, ed è quella che mi sento rivolgere davvero: lo formo, e dopo due anni se ne va e ho formato il concorrente. Succede, e succede più spesso a chi non ha niente da offrire dopo il primo anno. Il momento in cui si perde un junior non è quando arriva l'offerta migliore, è quando smette di imparare qualcosa che altrove non imparerebbe. Se il vostro dominio è complicato, quello è il vostro vantaggio, non il vostro problema.

Resta il costo, ed è giusto metterlo sul tavolo. Il veicolo ordinario per un primo ingresso è l'apprendistato professionalizzante (art. 44 del d.lgs. 81/2015): da 18 a 29 anni, fino a tre anni di durata, e per i datori fino a nove dipendenti l'aliquota a carico dell'azienda scende di 8,5 punti il primo anno e di 7 il secondo, cioè 1,5% e 3% contro il 10% ordinario (circolare INPS 108/2018). Il confronto vero, quindi, corre fra un junior in apprendistato e le giornate di un consulente esterno allo stesso costo.

Tre cose concrete, se decidete voi l'organico

Contate quante persone conoscono i vostri processi critici. Non quante sanno programmare: quante saprebbero rimettere in piedi il flusso degli ordini se saltasse domani. Fatelo sul serio: prendete i tre processi che vi fermerebbero l'azienda e per ognuno scrivete i nomi di chi lo farebbe ripartire senza chiamare nessuno. È un esercizio da mezz'ora e il risultato di solito sorprende chi lo fa. Se il numero è uno o due, quella posizione junior vale come un'assicurazione sulla continuità.

Cambiate quello che chiedete a chi entra. Non smettete di fargli scrivere codice: continuate a fargli rompere cose, in ambienti dove rompere costa poco. Aggiungete però il lavoro che l'AI non fa e che prima a un junior non si assegnava: rivedere codice generato e dire perché non va, spiegare se una scelta architetturale regge, parlare con chi userà la funzione. È esattamente quello che costruisce il senior. E tenete presente la parte che nessuno mette a budget: nei primi mesi il costo vero sono le ore del senior, molto più dello stipendio. Se quelle ore non esistono, la posizione junior non si apre davvero, si apre solo sulla carta.

Trattate la conoscenza del dominio come qualcosa da scrivere, non da ricordare. Se resta orale, se ne va con chi la possiede. È il motivo per cui il modello Forward Deployed Engineer mette chi costruisce dentro il processo del cliente: quello che impara resta scritto nel sistema invece che nella testa di qualcuno. E la persona giusta potrebbe essere già dentro: chi conosce il processo e non sa programmare ha già risolto la metà difficile del problema. Formare chi c'è e assumere chi entra non sono alternative, sono due estremità della stessa panchina.

In breve

Negli Stati Uniti le assunzioni dei giovani sviluppatori si sono fermate davvero, ma per mancato ingresso e non per licenziamento, il che rende il fenomeno quasi invisibile mentre accade. In Italia non è misurato allo stesso modo, ma si innesta su una carenza che le imprese dichiarano proprio per quei profili. Chi non assume un junior oggi non risparmia: accorcia la panchina, e il conto arriva quando quel senior vi serve e il mercato ve lo fa pagare per quello che è diventato: raro.