Cos'è l'effetto Ringelmann?

L'effetto Ringelmann è il fenomeno per cui il rendimento medio di ciascuna persona cala man mano che il gruppo si allarga: otto persone che tirano una fune insieme non producono otto volte la forza di una sola, e la differenza cresce con il numero. Prende il nome da Maximilien Ringelmann, ingegnere agronomo francese che raccolse i dati negli anni Ottanta dell'Ottocento e li pubblicò nel 1913 negli "Annales de l'Institut National Agronomique". In psicologia sociale lo stesso fenomeno viene chiamato pigrizia sociale, o social loafing, dal titolo dello studio di Bibb Latané, Kipling Williams e Stephen Harkins del 1979. Per chi guida un'azienda non è una curiosità da laboratorio: è la ragione per cui raddoppiare le persone su un progetto in ritardo non dimezza i tempi, e in molti casi non li accorcia affatto, anzi tende ad allungarli.

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Cosa dice davvero la fonte primaria

Per decenni l'effetto è stato citato senza che quasi nessuno avesse letto il testo di Ringelmann: David A. Kravitz e Barbara Martin, in "Ringelmann rediscovered: the original article" (Journal of Personality and Social Psychology, 1986), aprono scrivendo che "despite the importance and frequent citation of Ringelmann's study, the location of his original report has been a mystery", e ne descrivono in dettaglio il contenuto per chiudere la catena. Lo si vede da un dettaglio: quasi tutte le pagine divulgative datano l'esperimento al 1913 e lo descrivono come uno studio di psicologia, mentre il 1913 è solo l'anno di pubblicazione e Ringelmann misurava la resa del lavoro umano e animale nelle macchine agricole. Le percentuali che circolano oggi vengono da quella catena, non da una lettura diretta: qui non le riporto, perché una voce che denuncia la citazione di seconda mano non può fondarsi su una citazione di seconda mano. Il dato utile arriva da altrove. Nel 1974 Alan Ingham, George Levinger, James Graves e Vaughn Peckham replicarono l'esperimento e, nel secondo studio, sostituirono parte dei partecipanti con complici che fingevano di tirare: azzerato il problema del coordinamento fisico, il calo restava. Da qui la distinzione fra le due diagnosi: perdita di coordinamento (le persone si intralciano) e perdita di motivazione (le persone spingono meno).

Un esempio enterprise

Un'azienda con una piattaforma dati in ritardo porta il team da sei a quattordici persone. Tre mesi dopo la velocità di consegna non cambia. Le due diagnosi si distinguono guardando dove va il tempo. Se sparisce in allineamenti, attese di revisione e lavoro rifatto perché due persone hanno toccato la stessa cosa, è coordinamento: il rimedio è strutturale, meno gruppi e confini più netti, il terreno di Team Topologies. Se invece nessuno saprebbe dire chi risponde di un certo componente, e il contributo del singolo non è visibile a nessuno, è motivazione: il rimedio è nominale, un nome accanto a ogni parte del sistema, come descritto alla voce code ownership. Applicare il rimedio sbagliato peggiora la situazione: aggiungere processo a un problema di motivazione toglie ancora visibilità al singolo.

Perché conta per chi decide

È lo stesso fenomeno alla base di quella che Fred Brooks chiamò la sua legge, in "The Mythical Man-Month" (1975): aggiungere persone a un progetto software in ritardo lo fa ritardare ancora. Chi decide ha quindi due leve concrete, entrambe verificabili: fissare una dimensione massima per gruppo e assegnare un responsabile nominale a ogni deliverable, invece di trattare il numero di persone come una variabile continua da alzare quando la scadenza si avvicina. Il confine con altre voci è netto. La legge di Conway riguarda la forma del sistema che un'organizzazione produce, questa voce la resa delle persone che lo costruiscono. E l'effetto spettatore diluisce la responsabilità in un'emergenza puntuale, mentre l'effetto Ringelmann agisce sul lavoro continuativo, giorno dopo giorno: la differenza è spiegata lì.